Venture building is about… building Ventures
En los últimos dos años estamos viviendo el hype del — palabro — Venture Building como uno de los grandes mecanismos de innovación que tienen las corporaciones. Por: Miguel Urrecha
Este boom tiene muchas más cosas buenas que malas para las empresas, pero trae también una corriente peligrosa que puede llevar a muchas frustraciones y sensación de quedarse en una eterna promesa, en ser el enésimo Baby Federer.
Este último año nos hemos sentado con decenas de empresas de distintos tamaños (multinacionales, IBEX35, grandes grupos familiares, pequeñas PYMEs…) y tener interesantes conversaciones sobre lo que van y vamos viendo que funciona mejor, y lo que también vemos que claramente no funciona. A continuación os dejo 5 reflexiones derivadas de este último año…y que resumen también muchos de nuestros aprendizajes de estos primeros 10 años en el mercado que ya tiene Igeneris:
1) Venture building is about building ventures.
Empezando por el principio: una corporación, para ser exitosa en su rama de “diversificación-de-negocio-más-allá-del-incremental-y-captura-de-nuevas-oportunidades”, no necesita técnicamente un venture builder. Lo que necesita de verdad es tener 1–5 ventures que sean muy prometedoras y lleguen al mercado con gasolina y energía para prosperar y crecer mucho.
Un venture builder no deja de ser un armazón legal, financiero, competencial y organizacional que permite o debería permitir que esto se realice de una forma ágil, evitando en la medida de lo posible perder el tiempo y energía que se disipa al colisionar con las reglas del Business-as-usual de la corporación.
Pero ese armazón no puede ni debe ocultar las auténtica salsa mágica: tener ideas buenas, dotadas de recursos y muy bien ejecutadas. Si no, todo el armazón no es más que una carcasa vacía. Por eso nosotros cada vez hablamos más con nuestros socios de hacer un venture builder “venture a venture”, para que el mecanismo gane cada vez más interés y tracción interna y externamente, y no ocurra lo contrario.
Un buen indicador para ver así a simple vista si la práctica de Business Building de una organización tiene buenos mimbres es simplemente escuchar. Solo con escuchar y medir cuánto tiempo pasa el interlocutor hablando del mecanismo/carcasón (aquí nos dedicamos a incubar ideas en un proceso de cuatro fases…) y cuánto del contenido (nuestra venture estrella está en fase C y funciona con total autonomía, tenemos otra incubando a punto de despegar y luego tenemos esta otra que está más atascada) ya puedes saberlo. Si suena mucho lo primero y poco lo segundo… mala pinta.
2) Necesitas el mejor talento... para ese tipo de trabajo.
Para sacar ideas del papel y lanzarlas al mercado hace falta por un lado una clara orientación a la acción (temeraria, a veces), y por el otro un conjunto de skills bastante amplio alrededor de montar cosas en sus etapas iniciales: marketing, digital, operaciones, finanzas, métricas y datos, legal, producto…
Extremadamente raro suele ser que ese tipo de talento esté, de partida, distribuido por la organización existente. Lo normal es que esa empresa tenga a grandísimos profesionales para los puestos en los que se desempeñan. Pero intentar “recolocar” de manera indiscriminada perfiles hacia áreas de nueva creación, al menos para lo que nos compete, es muy peligroso. ¿Cómo evitar esto? Una estrategia sencilla y efectiva que vimos hace poco: hacer una descripción del puesto de manera pública (Head de ventures), y permitir competir en buena lid aplicantes internos y externos. Si estamos hablando de un perfil al que le vamos a pedir que haga realidad un montón de ideas que puedan valer millones y millones de euros, parece una inversión comedida.
Por otro lado, en buena medida esto justifica la existencia de las organizaciones como Igeneris. Sobre todo en las etapas iniciales tiene mucho sentido apoyarse en players especializados en lanzar nuevas iniciativas. Tiene tres ventajas fundamentales:
Acortas el time-to-market en muchos meses (no tienes que esperar a buscar un equipo, algo que es sumamente largo de hacer si además tienes burocracia interna),
Puedes permitirte tener un set de skills muy variado sin incurrir en un headcount que, sobre todo al principio, es muy difícil de justificar. Es decir, contratas los skillsets que necesitas en su justa medida.
No tienen ataduras internas ni se ciñen por los dogmas de la industria. Si algo no tiene sentido, pueden decirlo (aunque sea contra la opinión del jefe supremo). Y si ven — vemos — que hay creencias que se arrastran en la industria pero visto desde fuera no tienen sentido, las desafían.
Eso sí, si alguna de estas iniciativas coge tracción inicial, se valida el concepto, y se refuerza la posición de esa idea ante los comités de decisión, sin perder un minuto habrá que buscar el equipo definitivo que haga de esta iniciativa el 100% de su trabajo, pelee por escalarla y convertirla en algo relevante.
3) Venture Building no significa hacerlo todo desde cero.
Hemos hablado varias veces con directivos que parecen verse obligados a elegir entre CVC — corporate venture capital — y CVB — corporate venture building — . ¿Es mejor invertir o construir?
Creo que es comparar peras con manzanas, pero si puedes ir a por la macedonia, claramente para que el Venture Building vuele más rápido poder tener la opción de adquirir o invertir en soluciones que te ayuden a acortar el time-to-market, es algo a considerar muy seriamente. Es decir: una vez tienes claro un espacio de oportunidad que tiene sentido financiero y estratégico sobre el papel, ¿cómo te lo comes? ¿Build or buy? ¿Build and buy? Es muy posible que la solución a construir sea un híbrido en el que parte lo hagas desde cero, y otra parte de la cadena de valor la subcontrates, la adquieras, la compres… es decir, el CVC puede ser un gran activo que alimente las iniciativas nacidas en CVB.
Por supuesto, el CVC tiene otras muchas ventajas e intereses innegables que van más allá de su ayuda al Venture Building, como el acceso a dealflow, a tener un radar global de primer nivel, a adquirir competencias o activos clave para el negocio core, a entender algunas tendencias antes de que lleguen al mercado tradicional…
4) Al principio, siempre por fuera. Luego, ya veremos.
Cuando hablamos de iniciativas ambiciosas siempre van a pisar algunos callos. Tanto callos internos (relación con canales o distribuidor, la reputación de la marca, comunicación…) como callos externos (competidores asustados, asociaciones que se molestan…). Todo esto no es malo, simplemente ocurre. Pero para evitar que esas fricciones frenen y ahoguen la iniciativa, al principio es siempre recomendable lanzarlas lejos del núcleo: otra marca, otra imagen, otro canal, otras normas, otro equipo.
Si, y solo si, el negocio llega a validarse y a coger tracción, entonces podemos abrir el debate: ¿lo mantenemos por fuera? ¿Hay sinergias con la marca core? Pero pensad que si llegamos a ese punto, significará que estamos en un momento en el que la empresa madre está enfocando el movimiento casi más como una adquisición o una fusión para acelerar el crecimiento y reforzar su empresa, lo cual en ocasiones (según negocio y cultura) puede ser incluso positivo para las dos partes (negocio core y nuevo negocio).
5) Skin in the game
Nos encontramos también con una corriente fortísima en la que mucha de las creencias del Venture Capital clásico entra de lleno hacia el corporate: el equity lo es todo, y por ende la forma de demostrar el compromiso hacia un proyecto a medio plazo es tener gran presencia en el equity (y renunciar a salarios para el equipo o fees para el venture builder).
No comparto esa teoría. Creo que asumir o forzar que una venture corporativa tenga la misma idiosincrasia que una startup fundada por personas físicas independientes es un error. Y es distinto porque el comportamiento a medio plazo de una startup invertida mayoritariamente por uno o varios corporates no va a tener el camino societario habitual de otras startups. Esto tiene ventajas e inconvenientes, pero no tenerlo en cuenta es un craso error.
El caso más evidente resulta en una venture corporativa que, después de lanzarla al mercado y que coja tracción, la matriz decida seguir apostando por ella pero eso acabe siendo una empresa “más” del grupo. Es decir: acabará buscando que sea algo gigante y sacarle rentabilidad continua, no algo gigante para colocarlo en el mercado al mejor precio posible. Por ende, todos los socios minoritarios, -digan lo que digan los papeles- tienen un único comprador natural, que ejecutará sus movimientos cuando y al precio que disponga.
Creo que podemos ser muchísimo más creativos que esto, y que en una venture corporativa aprovechemos esas singularidades para que ese “skin in the game” que tanto se pide se ligue no al equity, sino a programas de phantoms, acuerdos privados bilaterales fuera del cap-table, sistemas de bonus ligados a objetivos medioplacistas… lo otro es intentar encajar un triángulo en un círculo.