La historia de cómo un club de fútbol encontró una nueva ventaja competitiva en Harvard y Cambridge
Fernando Pintado comparte un caso del mundo del deporte que revela cómo una organización puede construir una nueva ventaja competitiva a través de la innovación y que sirve como inspiración del Corporate Venture Building.
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Treinta años sin gloria
Treinta años.
Ese fue el tiempo que separó al Liverpool de su último título de liga. Tres décadas en las que el club vivió momentos de lucidez bajo entrenadores como Rafael Benítez, pero sin lograr romper su sequía doméstica.
En la Premier League, el equipo parecía atrapado en un ciclo de promesas y frustraciones. Fichajes guiados por intuición, proyectos a medio camino y una sensación persistente de que algo faltaba.
Pero a veces, alguien se atreve a romper los dogmas y a construir una competencia donde nadie pensaba que podía existir.
¿Y si la solución estuviera en Harvard y Cambridge?
En 2012, el Fenway Sports Group, propietario también de los Boston Red Sox, decidió que el fútbol debía aprender de la ciencia y apostar por perfiles hasta entonces impensables en un club: matemáticos, físicos y científicos de datos.
Fichó a Ian Graham, físico teórico por Cambridge, como director de investigación y datos, y rodeó su área con perfiles igual de insólitos: Tim Waskett, astrofísico; Dafydd Steele, matemático con perfil analítico avanzado; y, más tarde, William Spearman, doctor en física por Harvard.
Por primera vez, un club de fútbol construía su ventaja competitiva con el mismo talento que en otros ámbitos se dedicaba a desentrañar los secretos del universo.
Ian Graham
Lo que empezó como un experimento casi excéntrico, un grupo de físicos analizando partidos de fútbol, se convirtió pronto en un laboratorio de aprendizaje. Bajo la dirección de Graham, el Liverpool no solo empezó a recopilar datos, sino a entender cómo transformarlos en decisiones.
A partir de ese punto, el club comenzó a desarrollar una nueva forma de pensar el juego: una en la que la estrategia, el proceso, la suerte y el foco convivían como variables de un mismo modelo.
De ese aprendizaje nacen algunas lecciones que trascienden del fútbol a los nuevos negocios:
1. Aprender a mirar en los datos que importan (y reducir el ruido)
En octubre de 2015, el Liverpool ficha a Jürgen Klopp. Llegaba tras siete temporadas en el Borussia Dortmund, donde había ganado dos Bundesligas, una Copa y alcanzado la final de la Champions League 2013. Sin embargo, su última temporada había terminado séptimo.
El físico Ian Graham, recién incorporado al Liverpool como director de investigación, analizó aquella campaña y descubrió algo revelador: el Dortmund no había jugado mal, sino que había sido uno de los equipos más desafortunados de Europa. Su modelo de expected goals (xG) mostraba que, por ocasiones creadas, debía estar peleando por los primeros puestos.
“Cuando conocí por primera vez a Jürgen, le mostré nuestro modelo y los datos de su última temporada en el Dortmund. Uno de los partidos era contra el Mainz: perdieron 2-0, pero los números decían que deberían haber ganado con comodidad. Se quedó asombrado; aquello explicaba todo lo que había sentido durante ese año.”
Ian Graham, The New York Times (Rory Smith, 2022)
Tiempo después, Klopp resumiría esa conexión con una frase sencilla:
“They’re the reason I’m here.”
El Liverpool no sólo fichó a Klopp por sus resultados, sino por la estructura subyacente de su juego.
Habían aprendido a mirar más allá del marcador.
A distinguir la señal del ruido.
Las empresas viven hoy el mismo dilema. Están rodeadas de datos dispersos, desconectados y encerrados en silos. El problema no es la falta de información, sino la incapacidad para distinguir el oro de la paja: separar lo que impulsa el negocio del ruido que lo distrae.
2. Definir el estilo, o la estrategia, antes de medir el éxito
Tras la llegada de Klopp, el siguiente paso fue definir una identidad clara de juego.
El entrenador alemán y el equipo de Graham coincidían en algo esencial: los datos solo tienen valor si responden a una idea de fondo. Primero debía existir un estilo; después, las métricas adecuadas para medirlo.
El nuevo Liverpool quería jugar un fútbol reconocible: presión alta, transiciones rápidas, ritmo e intensidad. Eso implicaba seleccionar los datos que realmente reflejaran ese modelo..
De nada servía medir la posesión media si el objetivo era recuperar el balón lo antes posible.
Con ese filtro, el departamento de Graham empezó a redefinir qué significaba “ser bueno”.
Así identificaron a perfiles subestimados por el mercado —jugadores que otros clubes ni siquiera miraban, como Andrew Robertson o Joel Matip.
Robertson no era el lateral con más fama, pero sí el que más despejaba con éxito y más progresiones ofensivas generaba, un activo perfecto para un equipo que vive en campo contrario.
Matip, por su parte, sobresalía en recuperación de posesión y salida limpia de balón, cualidades esenciales para un juego que exige reiniciar ataques con velocidad y precisión.
El Liverpool no buscaba estrellas: buscaba patrones de impacto invisibles para los demás.
En el venture building, ocurre lo mismo. Antes de innovar o lanzar nuevos modelos de negocio, hay que definir la intención estratégica: el éxito no sólo depende de los resultados financieros, especialmente en las fases iniciales. Debe medirse según el propósito estratégico que la originó.
3. Foco en el proceso (y domesticar la suerte)
Con el estilo definido, el Liverpool construyó una cultura basada en proceso y aprendizaje.
Cada entrenamiento era un experimento. Cada partido, un test A/B a escala global.
Para ello Ian Graham desarrolló una nueva métrica:
“Intentamos medir la probabilidad de marcar antes y después de cada acción. A eso lo llamamos goal probability added.”
Por primera vez, el club podía cuantificar el valor de una decisión, no solo su resultado.
La suerte, antes vista como una excusa, pasó a ser una variable controlable dentro del sistema.
En el venture building, también existe un componente de suerte: el contexto del mercado, el timing o factores externos imposibles de prever. Por eso en las primeras fases, lo importante es identificar los pocos indicadores que realmente prueban si una idea tiene sentido y si puede alcanzar product–market fit.
Como el Liverpool, las compañías que aprenden a controlar la incertidumbre, sin intentar eliminarla, acaban transformando la suerte en sistema.
4. El “Right to Win” se entrena
El Liverpool no ganó por azar: construyó una competencia clave.
Su “right to win” no fue un once titular, sino una cultura basada en ciencia, analítica y mejora continua. El dato se convirtió en una competencia clave sostenible.
En Igeneris, nos apoyamos precisamente en eso para innovar: las competencias clave existentes, o potenciales, de cada organización, aquellas capacidades que pueden convertirse en la base de su siguientes éxitos.
La validación de un modelo: cuando los datos se convirtieron en gloria
Siete años después del fichaje de Ian Graham, en 2019, el Liverpool levantó la Champions League tras vencer 2-0 al Tottenham en Madrid. Y conquistó la Premier League 2020, su primer título de liga en treinta años.
Era mucho más que un triunfo deportivo: era la validación de un modelo.
Fue la culminación de un experimento de venture building deportivo: un equipo que se atrevió a romper dogmas y mirar en otros horizontes, construyó capacidades analíticas internas, integró científicos en su cultura y aprendió más rápido que sus competidores.
Epílogo:
En Igeneris, acompañamos a las empresas en ese mismo camino: ayudándolas a detectar patrones ocultos de valor, construir capacidades y lanzar nuevos negocios sobre bases sólidas.
Ahí es donde entra la inteligencia de sistemas y herramientas como Palantir (partner de Igeneris), que integran datos dispersos para revelar señales de oportunidad invisibles a simple vista.
Porque, al igual que el Liverpool, creemos que el éxito no se improvisa: se entrena, se mide y se repite.
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